吹吸風産品:吹吸清潔機,吹吸風上巡回清潔機

　　吹吸風清潔機客戶價值不僅僅是一個(gè)概念、工具或者指标，而且是一種思想理(lǐ)念。應用(yòng)吹吸風清潔機客戶價值既需要組織内部的(de)文化(huà)變革，也(yě)需要組織結構和(hé)激勵機制方面的(de)适當變革。我們在本章(zhāng)将重點論述五項關鍵的(de)組織變革，正是這(zhè)些變革使得(de)基于吹吸風清潔機客戶的(de)戰略能夠順利運行。
　　然後，我們介紹從CEO、CFO到産品經理(lǐ)、市場(chǎng)研究主管等決策制定人(rén)員(yuán)需要優先考慮的(de)具體事項。
　　大(dà)約一個(gè)世紀以前，包裝消費品企業爲對(duì)品牌進行管理(lǐ)引進了(le)品牌(或産品管理(lǐ))體系，将其作爲一種新式的(de)創新組織結構進行品牌管理(lǐ)。品牌是公司的(de)重要資産；在這(zhè)種體系中，品牌經理(lǐ)是品牌的(de)監護人(rén)，對(duì)與其相關的(de)一些活動進行管理(lǐ)。對(duì)于一個(gè)品牌而言，品牌經理(lǐ)是其赢利和(hé)虧損的(de)責任人(rén)，并要與廣告代理(lǐ)、制造、研發及銷售等方方面面的(de)人(rén)員(yuán)打交道。這(zhè)種體系的(de)運行情況不錯，得(de)到了(le)廣泛的(de)使用(yòng)。在很長(cháng)一段時(shí)間内，幾乎沒有發生什(shén)麽問題。
　　以吹吸風清潔機客戶爲中心則需要對(duì)這(zhè)種組織結構進行大(dà)刀(dāo)闊斧的(de)改革。我們來(lái)看一看銀行的(de)例子。許多(duō)銀行普遍采用(yòng)的(de)産品管理(lǐ)體系認爲，銀行應圍繞産品來(lái)對(duì)其活動進行組織。這(zhè)樣做(zuò)就意味著(zhe)不同的(de)經理(lǐ)甚至部門負責不同的(de)産品，如支票(piào)存款賬戶、儲蓄存款賬戶、信用(yòng)卡、抵押及投資。每位經理(lǐ)都試圖使自己的(de)産品赢利最大(dà)化(huà)，這(zhè)種結構并不能促進相關吹吸風清潔機客戶信息在産品之間的(de)移動。事實上，在一些情況下(xià)，部門之間甚至會有一些内部沖突。例如，儲蓄存款賬戶餘額很高(gāo)的(de)吹吸風清潔機客戶對(duì)于儲蓄存款賬戶的(de)經理(lǐ)自然是很有利的(de)，但是，儲蓄餘額很高(gāo)可(kě)能意味著(zhe)這(zhè)位吹吸風清潔機客戶也(yě)是其他(tā)投資産品的(de)主要目标。對(duì)投資部門和(hé)銀行有利的(de)事情不一定對(duì)儲蓄部門有利。當吹吸風清潔機客戶已經可(kě)以從一種産品(如豐田)升級到另一種産品(如淩志)的(de)時(shí)候，類似的(de)沖突也(yě)會出現。盡管這(zhè)樣的(de)升級對(duì)公司是有利的(de)，但是使這(zhè)兩種産品的(de)産品經理(lǐ)之間的(de)内部競争關系變得(de)緊張起來(lái)。
　　圖1表明(míng)了(le)産品管理(lǐ)和(hé)吹吸風清潔機客戶管理(lǐ)的(de)差别。産品管理(lǐ)體系每次隻關注一種産品的(de)情況，對(duì)應圖6．1的(de)縱列部分(fēn)。相反，吹吸風清潔機客戶管理(lǐ)關注吹吸風清潔機客戶購(gòu)買公司各種産品的(de)情況，對(duì)應圖1的(de)橫列部分(fēn)。
　　公司采用(yòng)橫向還(hái)是縱向的(de)方法來(lái)看待吹吸風清潔機客戶，很重要嗎?确實是很重要的(de)。事實上，這(zhè)個(gè)問題可(kě)能帶來(lái)非常重大(dà)的(de)影(yǐng)響。吹吸風清潔機客戶管理(lǐ)可(kě)以反映出吹吸風清潔機客戶對(duì)各種産品使用(yòng)的(de)整體情況，而産品管理(lǐ)體系每次隻關注一種産品，隻能反映出吹吸風清潔機客戶的(de)部分(fēn)情況。因此，産品管理(lǐ)體說明(míng)：網格中的(de)條目可(kě)以是收入、利潤或者吹吸風清潔機客戶終身價值。系并不是最爲理(lǐ)想的(de)，主要有兩個(gè)原因：第一，每位産品經理(lǐ)都清楚吹吸風清潔機客戶是否購(gòu)買了(le)自己的(de)産品，但是并不了(le)解公司在該吹吸風清潔機客戶錢包中的(de)份額。這(zhè)種信息不足會帶來(lái)很多(duō)的(de)潛在問題。公司有可(kě)能失去交叉銷售的(de)機會，當獲取吹吸風清潔機客戶成本很高(gāo)的(de)時(shí)候，這(zhè)些交叉銷售的(de)機會對(duì)于獲取吹吸風清潔機客戶投資回報是非常關鍵的(de)。另外，每種産品最有利可(kě)圖的(de)吹吸風清潔機客戶可(kě)能并不是公司的(de)最佳吹吸風清潔機客戶。我們來(lái)看這(zhè)樣一個(gè)例子，一家生産兩種産品的(de)公司隻有三名吹吸風清潔機客戶。吹吸風清潔機客戶A對(duì)于産品l的(de)利潤是100美(měi)元，但不購(gòu)買産品2；吹吸風清潔機客戶B對(duì)于産品2的(de)利潤是100美(měi)元，但不購(gòu)買産品l；吹吸風清潔機客戶C對(duì)産品l和(hé)産品2的(de)利潤都是75美(měi)元。在這(zhè)種簡單的(de)設想情況下(xià)，兩位品牌經理(lǐ)都會認爲吹吸風清潔機客戶C的(de)價值較低，于是在其身上使用(yòng)的(de)資源也(yě)就會相應少一些。然而，對(duì)于公司而言，吹吸風清潔機客戶C是獲利最大(dà)的(de)吹吸風清潔機客戶。正如第三章(zhāng)中談到的(de)那樣，吹吸風清潔機客戶如果從同一家公司購(gòu)買多(duō)種産品，那麽其保留率和(hé)長(cháng)期獲利性都會比較高(gāo)，這(zhè)表明(míng)定價政策對(duì)于每種單獨的(de)産品可(kě)能并不是最優的(de)，但實際上從公司的(de)角度來(lái)看，可(kě)能是非常有利的(de)，因爲它可(kě)以讓吹吸風清潔機客戶購(gòu)買公司的(de)多(duō)種産品，并帶來(lái)更高(gāo)的(de)吹吸風清潔機客戶保留率。
　　産品管理(lǐ)體系的(de)第二個(gè)主要問題是它會使産品經理(lǐ)和(hé)部門之間發生沖突。在我們上面的(de)例子中，儲蓄經理(lǐ)沒有把其獲利高(gāo)的(de)吹吸風清潔機客戶的(de)信息告訴抵押部門的(de)動機。同樣，豐田的(de)經理(lǐ)願意留住獲利高(gāo)的(de)吹吸風清潔機客戶以使豐田品牌的(de)獲利最大(dà)化(huà)，而不願意把吹吸風清潔機客戶介紹給淩志的(de)經理(lǐ)。換言之，盡管公司建立了(le)綜合性信息系統，可(kě)以反映每位吹吸風清潔機客戶的(de)完整情況，但是産品管理(lǐ)體系及其産生的(de)産品之間的(de)内在沖突并不可(kě)能體現使公司長(cháng)期赢利最大(dà)化(huà)的(de)吹吸風清潔機客戶導向戰略的(de)好處。
　　比恩公司的(de)案例
　　1912年，比恩在美(měi)國緬因州的(de)福麗波特創立了(le)比恩公司。他(tā)在一次狩獵中弄濕了(le)腳，于是決心要制造更好的(de)靴子。爲了(le)做(zuò)到這(zhè)一點，他(tā)把皮質的(de)鞋面固定到橡膠的(de)鞋底上，創造了(le)緬因打獵鞋。遺憾的(de)是，第一批生産的(de)100雙鞋中有90雙壞了(le)，被吹吸風清潔機客戶退了(le)回來(lái)。比恩履行其百分(fēn)之百吹吸風清潔機客戶滿意的(de)承諾，将所有的(de)鞋都修好了(le)。從那以後，公司始終堅持其吹吸風清潔機客戶完全滿意的(de)黃(huáng)金守則。比恩逝世于1967年，在此之前一直積極運營著(zhe)公司。那一年，公司的(de)銷售收入達到了(le)500萬。
　　1967年，比恩的(de)孫子利昂·戈爾曼·比恩接管了(le)公司，仍然信奉比恩公司高(gāo)質産品和(hé)卓越服務的(de)價值觀念。他(tā)的(de)努力帶來(lái)了(le)連續30年20%的(de)年增長(cháng)速度。1995年，銷售收人(rén)達到了(le)10億美(měi)元。然而，1996年和(hé)1997年的(de)增長(cháng)速度卻減慢(màn)到将近2%。公司聘請了(le)一家著名咨詢公司，對(duì)其情況進行審察，并爲未來(lái)發展制定戰略。這(zhè)次咨詢的(de)一個(gè)主要結果就是公司的(de)重組。
　　1999年，基于該咨詢公司的(de)建議(yì)，比恩公司形成了(le)一套新的(de)組織結構，由關于女(nǚ)性、男(nán)性、兒(ér)童等方面産品的(de)7個(gè)戰略業務部門組成。随著(zhe)互聯網的(de)出現，對(duì)各種渠道的(de)管理(lǐ)也(yě)變得(de)重要起來(lái)。因此，赢利或者虧損的(de)責任就由“品牌”與渠道的(de)新結構進行管理(lǐ)。另外，公司還(hái)開始關注現有吹吸風清潔機客戶關系價值的(de)最大(dà)化(huà)，以提高(gāo)吹吸風清潔機客戶忠誠，并降低吹吸風清潔機客戶獲取成本。
　　這(zhè)種新的(de)品牌結構及對(duì)吹吸風清潔機客戶忠誠的(de)重視使得(de)增長(cháng)速度有所回升。在接下(xià)來(lái)的(de)幾年中，最有利可(kě)圖的(de)吹吸風清潔機客戶需求增長(cháng)了(le)32%。
　　但是，這(zhè)種新的(de)結構和(hé)重視點也(yě)帶來(lái)了(le)一些意想不到的(de)影(yǐng)響。對(duì)所有的(de)戰略業務部門來(lái)說，獲取新吹吸風清潔機客戶變成了(le)次要的(de)事情，因爲獲取一名新吹吸風清潔機客戶，即使能使所有的(de)品牌受益，其成本也(yě)一律由各個(gè)戰略業務部門或者“品牌"自行承擔。結果，新吹吸風清潔機客戶的(de)數目明(míng)顯減少。由于購(gòu)買者檔案逐漸耗盡，戰略業務部門更加重視從現有吹吸風清潔機客戶身上賺取最大(dà)的(de)利潤。很快(kuài)，最有利可(kě)圖的(de)吹吸風清潔機客戶開始每年收到100份以上的(de)目錄。對(duì)于這(zhè)些選中的(de)吹吸風清潔機客戶而言，這(zhè)些目錄和(hé)産品開始顯得(de)老套、過時(shí)。這(zhè)就促使公司以非常高(gāo)的(de)成本對(duì)産品線進行擴展。
　　吹吸風清潔機客戶獲取方面的(de)投資不足及郵寄吹吸風清潔機客戶檔案的(de)急劇減少，促使比恩公司對(duì)其組織結構重新進行審查。2002年，公司放棄了(le)戰略業務部門(或品牌)結構，組建成一種多(duō)渠道組織，這(zhè)樣公司就能對(duì)其吹吸風清潔機客戶情況具有完整的(de)、全盤的(de)掌握。正如比恩公司的(de)聯合首席采購(gòu)官弗蘭·菲利普所言：
　　在戰略業務部門結構及戰略業務部門以前的(de)時(shí)期，在男(nán)性産品、女(nǚ)性産品和(hé)兒(ér)童産品之間及在耐用(yòng)品和(hé)非耐用(yòng)品之間，存在著(zhe)敵對(duì)的(de)分(fēn)歧，這(zhè)兩類矛盾都是關于各部門之間的(de)資料配置及郵購(gòu)目錄中的(de)頁碼問題的(de)。過去我們常常想，每種産品都應該在每個(gè)月(yuè)輪流郵寄專屬目錄，網頁上也(yě)會在每個(gè)星期選擇一種産品進行集中展示。我們在戰略業務部門之間進行循環，這(zhè)樣每種産品都可(kě)以得(de)到機會。我們隻是在逐漸把自己推向死亡。
　　重組以來(lái)，比恩公司的(de)吹吸風清潔機客戶檔案顯著增加，新購(gòu)買者的(de)增長(cháng)率2002年爲15%，2003年爲31%。另外，在2003财務年度中，公司的(de)需求和(hé)淨銷售收入接近公司的(de)曆史最高(gāo)水(shuǐ)平，整體赢利性也(yě)得(de)到了(le)顯著提升。比恩公司的(de)市場(chǎng)副總裁史蒂夫·富勒對(duì)公司的(de)巨大(dà)成功進行了(le)思考，他(tā)談道：
　　過去比恩公司的(de)品牌或子品牌組織結構與最優吹吸風清潔機客戶管理(lǐ)是直接抵觸的(de)。它使品牌之間産生内部競争，并且不能反映吹吸風清潔機客戶的(de)“視角”。
　　激勵機制
　　一種新的(de)組織結構還(hái)必須由适當的(de)激勵機制來(lái)支持，以使員(yuán)工得(de)到獎勵。這(zhè)種激勵機制至少需要達到兩個(gè)要求。
　　第一，激勵機制的(de)設計要避免在産品之間産生競争，比如豐田和(hé)淩志品牌經理(lǐ)之間的(de)競争。實現這(zhè)個(gè)目标就要求每位經理(lǐ)的(de)目标不是使自己品牌的(de)赢利最大(dà)化(huà)，而是使吹吸風清潔機客戶的(de)赢利最大(dà)化(huà)。也(yě)就是說，這(zhè)種激勵機制需要關鍵績效指标的(de)變化(huà)，并且需要對(duì)信息共享及産品和(hé)部門之間的(de)協作進行鼓勵和(hé)獎勵的(de)機制。
　　第二，随著(zhe)指标由品牌赢利轉到吹吸風清潔機客戶赢利，激勵機制也(yě)應該認清并獎勵推進吹吸風清潔機客戶赢利的(de)關鍵要素。例如，我們在前面的(de)章(zhāng)節中談到，吹吸風清潔機客戶保留對(duì)吹吸風清潔機客戶赢利的(de)影(yǐng)響最大(dà)。但是，多(duō)數公司對(duì)其銷售人(rén)員(yuán)的(de)獎勵或者根據總收人(rén)，或者根據新吹吸風清潔機客戶獲取情況。對(duì)收人(rén)的(de)關注就會導緻對(duì)成本要素的(de)忽視。不同吹吸風清潔機客戶的(de)成本具有非常大(dà)的(de)差别，特别是在新吹吸風清潔機客戶和(hé)老吹吸風清潔機客戶之間。因此，對(duì)公司而言，根據收入或銷售量進行獎勵可(kě)能并不是最好的(de)。
　　關注吹吸風清潔機客戶獲取也(yě)忽視了(le)一個(gè)事實，即吹吸風清潔機客戶保留對(duì)吹吸風清潔機客戶赢利的(de)影(yǐng)響是最大(dà)的(de)。在一些情況下(xià)，對(duì)于吹吸風清潔機客戶獲取的(de)關注可(kě)能導緻銷售人(rén)員(yuán)的(de)不當行爲。例如，在保險業，使用(yòng)獨立經紀人(rén)并根據獲取新吹吸風清潔機客戶的(de)情況支付其報酬是很常見的(de)。這(zhè)個(gè)行業的(de)經濟運營方式是，經紀人(rén)在早期獲得(de)傭金，因此公司在最初幾年要承受虧損。在吹吸風清潔機客戶保留的(de)第4～5年以後，公司才能獲利。在這(zhè)種情況下(xià)，公司就會非常希望能夠吸引吹吸風清潔機客戶較長(cháng)時(shí)間地留在公司。事實上，如果吹吸風清潔機客戶留在公司隻有不到四五年的(de)時(shí)間，公司在每位新吹吸風清潔機客戶身上是賠本的(de)。但是，經紀人(rén)的(de)動力與公司目标并不一緻。因爲他(tā)們是根據獲得(de)新吹吸風清潔機客戶的(de)情況得(de)到報酬的(de)，吹吸風清潔機客戶保留對(duì)他(tā)們來(lái)說并不重要。實際上，聰明(míng)經紀人(rén)的(de)獲利方法是，首先獲得(de)一位新吹吸風清潔機客戶，幾年之後鼓勵其離開，然後再次使其成爲吹吸風清潔機客戶。盡管這(zhè)種行爲對(duì)經紀人(rén)來(lái)說是非常有利的(de)，但是對(duì)公司而言則損失慘重。